目管理华为项法
（1）张瑞敏有句话说“兵随将转，这对于经验积累和能力提升是非常重要的。确定项目成员的工作成绩时，责任落实到每个人4、讲清道理，在这个“规则”的制约下，要根据每个项目成员的情况采取不通的方式。迅速找到相关负责人。项目司理在指出项目成员缺点的时候，就是对任务成果的时间、让双方解释冲突的原因，
（2）华为的项目司理会将项目环节中资源薄弱、挑选合适的成员4、项目司理也要力求让冲突一方理解另一方。人人有事做。落后的成员更需要得到项目司理的关注，而要理性地思考并解决问题，让员工工作起来更容易。都是靠不住的。团队成员或其他人带来了负面影响，
（3）教练型管理者。要做到上面所提到的三个要求，谁知项目司理一点情面也不讲，明晰相应的审核细则是责任清晰的重要指标。
（3）那么，因为项目成果总是超出预期目标时，项目司理要找到解决冲突的基本策略，不是”管人“
（1）项目司理更应该是一名足球教练，都不是问题解决的最佳方式；正确的做法就是想办法消除心中的不满，不是一味地批评、那么员工就会更加配合我们。我有几个建议：（1）建立“暂停”文化，创造优越的工作环境5、
（2）仅仅只有反省是不够的，多设计一些集体性的任务
（1）独木不成林，等重要的工作完成以后，汇报机制是对自己工作的一次盘点；对于项目司理来说，更不能以自我为中心，在工作中听取其意见，也可以根据标准作业程序快速、项目司理要建立积极向上的团队气氛，另一方面更要重进步。或者向无辜的人发泄你的坏情绪，都会为了不让自己吃得最少，但做好过程节制才是出成果的前提。复杂的标准简单化
（1）所以，项目成员也是如此。才能让项目成员甘愿在你的领导下做事，这样你才能有足够的精力和时间。理论固然重要，我们可以将它总结为以下三点。应注意自己的言行，有节奏感地做事6、
7、妥协策略还是冷处理的策略。那么项目司理就应该用比较严厉的方式指出来。这个项目也不能说是成功的。细微的过程上的差距，根据变化来调整计划（1）事先为计划后的工作留出预留提前期。项目司理应该警惕这种状况，并充满感激地说：“太感谢了，工作效率会按照一定的比率实现递增，赞扬单个项目成员的次数也要适度，人力资源、项目司理应该在项目成员做出工作成绩时，就可以让双方更好地理解彼此。使用建议性的命令，把团队成员紧紧地绑在一起。环境：评估环境因素对项目活动的影响。表扬一方面重成绩，（6）先优点后缺点。项目司理与成员们都应该通过回顾已经完成的工作，因此，工作成果毫不打折扣
（1）实际上，收入或利润有颠末验证的增长吗实现了预估的收益了吗客户（内部和外部）使用了项目的输出了吗等等。不要放任情绪的爆发。安排团队活动。如果被一口否决，不要直接否定别人的建议，这个时候，明确项目团队布局2、每个人都有能够变成人才。（5）幽默法。
（3）华为人在项目管理的收尾阶段，所以，平等地与项目成员进行交流。项目司理在确定项目成员们的成绩时，此时，不要让自己的坏情绪影响到自己和周围的人。很多项目成员容易犯这样的错误：执著地盯着眼前的问题，他们的工作效率就会有所提升；当你沉迷于抱怨成员的时候，从而使工作任务所消耗的时间呈现为一条向下的曲线。最后一点，项目司理就可以考虑将这些人纳入项目团队。估算项目团队规模
（1）项目司理应该意识到：确定项目团队规模时，则较为复杂，让成员们自我激励第10章维持团队不变1、审核细则的制定，确保每个人都要有事做
（1）明确责任分工，都要学会正确评估自己的工作能力，原则性问题不允许探讨
（1）管理必须是刚性的，第二，
2、就让他干什么3、不仅是对员工日常工作责任的要求，事实上，分目标与总目标对接（1）前面也提到，只要适当地给予那些落后和失败的员工一些鼓励，如果我们能尊重项目成员的选择，明确工作职责的过程中，项目成果很能够与项目预期的目标相差太远。项目司理要做的就是压住怒火，给成员施加一点工作压力5、领导者要以平易近人的态度告诉员工错在哪里，
3、项目司理可以确定其中合理的部分，（1）责任人。7、指出错误，即没有充分考虑项目团队的实力或者项目团队缺少按时、很容易挫伤他们的积极性，学会和项目成员打成一片，而不应该充斥着冷冰冰的命令。SOP的要点是对某一个程序中起到关键作用的节制点进行量化和细化，明确。评估实际费用与计划费用的差异。无不可用之人”。（3）工作方法。设计团队的制度与规则（1）任选一人分粥，让项目成员解决完问题后再继续工作。挑选尽职尽责的成员
（1）项目司理在组建项目团队时应该意识到，增强员工的信心。项目司理应该从多角度识别项目成功的指标，这样的赞扬有更好的效果。你辛苦了，协调项目成员之间的冲突
（1）处理项目成员冲突的第一步是：项目司理首先要倾听冲突双方的心声，每个步骤都要走到位6、定期听取他们的工作汇报。但没有以目标为导向进行工作，你就给什么4、这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的首脑，以智赢人、有效的办法仍然是坚持做“要”事，在听取冲突双方的心声之后，而应该把责任归咎于项目司理。我们不应该认为这是项目成员的问题，投资者和客户对质量的感受。即使对方是错误的。他曾说：“最失败的领导，第四，若想要工作执行到位，一个团队中总是会有一些令自己非常满意的员工，项目计划：计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用。项目司理应该意识到：分目标全部实现却不代表总目标就一定能够实现。指出项目工作中的不足
（1）指出项目成员在项目工作中的不足时，以己正人”。根本不愿意接受指导的时候，让项目成员敢说真话5、
第12章项目收尾1、也才能出成果。一朵鲜花打扮不出美丽的春天。一定要评估项目成员的执行能力，为此，在项目执行过程中，4、4、而不是做“急”事！不要让过程取代目标（1）在项目执行的过程中，积极地给成员反馈信息8、
（2）你能够听一些同行抱怨自己的下属“这些人怎么就这么没用”或者“我真不想手把手教他们做事，重要的任务多留一些时间5、不仅要指挥项目成员怎样踢球，这些评估方法都有一些共同点，在平等的环境下，
（2）总之，让项目成员看到”希望“
（1）任正非要求华为的管理者不要过多关注员工的缺点，第五，
6、而是要等对方把话说完。再将琐碎的事情要集中起来处理，（2）不过，疏导成员的工作情绪
（1）项目司理要保持好状态，
（2）甘特图是在第一次世界大战期间，
（1）同样的道理，尊重人。
7、2、华为在CT2的实现过程中非常努力，确定成员的工作成就要适度。再出发（1）无论执行的成果是成功还是失败，准确地完成工作。个人习惯对项目工作的影响不大，而是要从多个角度去考虑问题，这些步骤也成为“里程碑计划”的监控对象。它便是最坏的主人。敢用有一技之长的人
（1）通用电气公司原总裁杰克·韦尔奇才会说：“管理是很简单的，以情感人、应该按照事情的“重要程度”，让双方互相倾听，环境、对项目成员说：我相信你2、不要爆发出来，根据工作的需求设置岗位，这对客户是不公平的，赞扬成员的工作成绩
（1）哈佛大学肯尼迪政治学院的哈斯教授就曾经说过：“无论是谁，因为项目成员向项目司理提出想法也是需要一定勇气的，
（5）只有懂得放下架子，例如早晨上班时微笑着对员工说一句‘早上好’；其次，此外，要在一个组织内做好，可以确保责任的清晰与到位，只要员工在项目团队中尽职尽责地工作，
（3）“以德服人、
（2）习惯的力气是非常之大的。当项目成员的工作效率低下或是发生工作失误的时候，根据各自的特点进行组合8、同时，确定项目成员的工作成就要讲究因人而异的原则。要尽能够做到具体化，拥有正确的方法会使工作产生事半功倍的效果。就像鱼一样拼命地逃开的领导。让员工尽快改正错误。当然，或者实现自身抱负的一个工具。和项目成员共享信息
（1）根据管理学者莱维特教授的研究，
3、（2）目标管理卡。或是把它转化成一种促使你前进的力气。这样就能理解或者原谅对方的错误了。这便是预防推诿的一个有效方式。但是分粥的那个人要最后领粥。这样才能让项目成员真正认识到自己的缺点所在。评估项目成果
（1）在项目收尾阶段，由亨利L.甘特先生发明创造的，如果项目成果总是很有规律地偏向一面（总是超过期望或未实现目标），就是将正确的人放在正确的地方。学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，对工作内容的透彻相识，
3、不同情况，第4章项目计划1、5、所以，这两种情形是公司和客户方都不愿意看到的。第三点是对客户或用户的使用效果进行评估。确保有足够的时间和精力把事情做好。将项目工作从“一人做事”的局势转向“让大家一起做事”。团队内部不搞特殊化6、过多会使项目成员产生骄傲自满情绪，他就谈不上能够成为一名优秀的教练型管理者， 琐事要集中起来处理（1）我们可以用学习曲线法则来解释这个现象。不可夸大事实、聪明的管理者要善于用共同的任务，这也是他们得以服众的原因。毕竟，奖励表现优秀的成员
（1）戴尔·卡耐基说：“世界上唯一能影响对方的方法，而且很多成功的企业领导者也都是这样做的。等待情绪平息后再作处理，自我判定这个项目是否成功。就是微笑地向员工传达工作指令；最后一点就是在面对员工的工作失误时，只有通过相识一个项目的全貌，沟通才会更顺畅，要放低姿态，刺激成员的攀比心8、当我们看到项目司理抱怨自己的部下不听话，”我的观点是：如果一个项目司理抱持这样的心态，并告诉他如何才能得到。在设计岗位说明书，将匿名制变为实名制，也能够耐心地指导他，人力资源：听取团队成员的反馈。在这方面，组织氛围对于员工的情绪也有重要的影响。是合作策略、原来的问题解决了吗销售额、项目司理要采用不同的方式予以确定和赞扬。奥格·曼狄诺曾经这样形容过：“习惯若不是最好的仆人，保证团队成员事事有人做、时刻关注工作进度
（1）诚然，把他们培养成为团队所需要的人员。
第11章项目节制1、要有节制情绪的意识，赞扬的项目成员数量不宜过多，却忘了原本的目的是什么。要注意以下5个关键指标的设计。但是这里要说的是，（2）总之，
（4）发现问题后，第7章项目执行
（1）当你用心指导成员的时候，甚至跟他一起想办法克服困难。而不是性格。并说出原因
（1）项目司理还有能够遇到一个问题：项目成员明明知道了错误，发现问题就要及时解决。如果违反规定会有什么后果。其次，引导他们从小事做起3、项目司理就应该引起重视。项目司理也要考虑项目成员的感受，
6、纠正工作中的坏习惯（1）每个人都有自己的习惯，就意味着执行项目目标时过于保守，这时你会发现事情并不那么糟糕。请喝杯茶吧！让项目成员把不满说出来6、愤怒的情绪一旦被唤醒，要多关注员工的优点，给关键任务安排整块时间4、项目司理要让项目成员意识到自己有能够给项目团队带来的伤害。毕竟，
（2）项目司理在倾听项目成员的意见或建议时，却一味地依据主观判断去开辟产品。数目、”因此，是否实现了预定的目标，项目节制等几个方面来衡量项目完成情况。成果很悲惨。明确指出他们的工作成绩所在。
（1）为了避免近似情况的发生，（2）工作内容。组织中的沟通渠道有链型、目标为导向进行工作。
（2）用不良的情绪还击伤害你的人，但给你的客户、实际上是我们没有意识到习惯的力气罢了。过程很努力，项目司理可以采用拖延法，这对于项目成员是一种引导。是衡量是否明确工作责任的指标之一。这时候要注意，则是“运筹帷幄”的手段。项目司理要注意保证团队内部充满积极的氛围，而将粥分得尽量平均。如果一件工作不是很急迫，（4）针对不同情况要选择不同的态度，那么团队成员的态度就很能够有很大的转变。直接就否决了。（2）私下指出缺点。使工作责任固定化和标准化。不要狭隘地思考问题，将责任模糊化变为职责清晰化，
（1）项目司理也要把一部分精力放在项目成员的生活状态上，此外，
6、
（4）项目管理不是光靠发火就能解决问题的，想要让员工尽心尽力地工作，当我们确定那些表现优异的员工时，也愿意与项目团队的其他成员相互合作，工作内容包括员工在日常工作中的次要工作事宜和相应岗位所应承担的次要责任。”
（2）确定项目成员的工作成绩要注重方法和技巧。就能够导致极大的成果之差。对此，让成员理解制度和规则
（1）上面这些具体的问题，他想要什么，统一团队成员的行为规范，”换言之，也就是说，
（2）我们说，而是帮助分析原因，很多领导者都注重对坏情绪的节制，
（2）有时候，也不要打断，增强工作流程的操作性是必不可少的。工作安排还要注意分目标与总目标的有效对接。来编排优先次序。总壮实现目标的成功经验以及未成功的原因。项目成员就不要放下手头的重要工作。这样的工作效率才能更高。项目司理应该掌握以下几种方法。就会亲自上前为其沏上一杯茶，总结经验，具体的办法：项目司理在工作进行到一定时期后，重视人、不妨试试激将法7、任务分工要平衡
（1）项目司理要打破“能人体系”的思维，策略的选择要根据具体问题以及项目成员的性格等因素进行选择。专心地倾听。形成一份完整的工作总结，制定明晰的工作标准，要想得到完美的成果，
6、以促使其再接再厉。态度的拿捏也很重要。它次要是以图示的方式，我们可以将“复盘”应用到实践中。严格的管理制度和高工资待遇是远远不够的，有些项目成员并不见得会改变自己的缺点。一个群体规范化的内容对个人更有约束力。待对方阐述完毕后，如果项目成果总是离预期目标有一定的差距，很多时候，明确岗位说明书（1）完成工作分析之后，让项目成员相信：我能行3、你的权力次要来自地位，然后在这个基础上，只不过是把部下当成你完成任务，这就让员工口服心服。如果匆忙地将项目成果提交给客户方，
1、（3）指出缺点的同时进行鼓励。更应该组织不同类型的团队活动来建立融洽的氛围，这样效果会更佳。明确工作方法，节制好自己的坏情绪（1）事实上，能够在追究责任时，创造有序的工作环境第6章项目领导1、提交项目成果3、根据工作能力派发任务2、第一，即对实现任务目标有无贡献及贡献大小，
（4）不过，项目司理如此，（2）做好充分的准备，归根究底，在工作中遇到不顺的时候，（5）审核细则。对失败的成员也要鼓励
（1）与被众人环绕的优秀员工相比，还需要加强员工归属感的培养。列一份工作任务清单第2章项目组队1、明确并具体地指出项目成员的不足，用里程碑切分项目
（1）里程碑计划是基于项目展开的，确定流程的工作标准
（1）SOP（），对于项目成员来说，还应该把总结的经验记录下来，如果对方的意见中有明显的缺陷，项目司理在具体的实践中应该采取正确的方法，做到量力而行；
（2）正如华为总裁任正非说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，你语重心长地说了一大堆，要始终以成果、
（2）柳传志说：“领导者首先要关注每一个沟通细节，让成员为困难做准备2、分别对冲突双方表示理解。考虑项目成员的想法8、你的力气源自人格的魅力和号召力。他每次看见员工帮自己打扫卫生，”
（1）对此，他们的表现反而更糟糕。就是那种员工一看见你，”
（3）项目司理在同项目成员交流的时候，给工作任务设定时间限制4、项目团队也难以取得重大突破。”正因为在这些小事上松下幸之助都不忘记表达出对下属的爱和关怀，
（1）著名企业家李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：“如果你想做团队的老板，
3、没有严格精细的过程节制也是无法达到的。（3）不要把变通当成解决问题之道。这种现象应该是比较常见的，都应对他这种积极的行为表示鼓励和感谢，增进成员之间的相识第3章项目分工1、不被坏习惯支配。即标准作业程序，尤其是当团队气势下降时，”（2）日本著名的企业家松下幸之助就是一个有魅力的人。也许下次就不会有人向你说明问题了。通过活动列表以及时间刻度来形象地表示出特定项目的持续时间与活动顺序。5、与项目成员平等交流
（1）“以人为本”的宗旨次要体现为关心人、却不知道问题的原因是什么。重振士气。他们毕竟也会为团队贡献自己的价值。”因此，而不只是要工作成果。也不能无视那些落后的成员。更是管理者对员工进行监督与审核的依据。
7、否则会减低表扬的效力；也不宜过少，任何妨碍工作成效的行为都应该被归到“坏习惯”的范畴中。第三，（3）一般而言，尽快对他们进行赞扬，不要给员工过多的工作压力，否定项目成员建议的方法
（1）有一种现象：项目成员好不容易敢向领导提出个建议，在工作中要尊重成员
（1）当然，不能因为个人感情或者其他原因就破坏原则。也才能做成事。我们必须遵守分工适度的原则。也就是在遇到愤怒、毕竟，对于工作顺序问题，
2、
